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吳永光選擇軟式飛鏢作為體育產業飛鏢聯賽生意，他從2015年拿下中國飛鏢聯賽承辦權，賺到賽事運營的第一桶金70萬，采用直營+代理模式，中間2年彎路，燒完1000萬。

考慮到行業競爭壁壘的構建，他不但對標了歐美、日韓的體育賽事，還結合國內的市場規模，人口優勢和紅利，聰明繞開國家大力推進的足、籃、排等品類，選擇了一些小眾、冷門的項目-「軟式飛鏢」。很快，2015一開年，吳永光憑借媒體行業積累的場內外資源，就拿下了中國飛鏢聯賽的承辦權。

通過這個賽事，在短短的3個月時間里，他獲得了這個項目的第一桶金，是一家知名地產商提供的70萬贊助費，當時舉辦的比賽的成本是35萬，除去賽事支出成本35萬，一場比賽下來凈收益35萬。

在他看來，通過舉辦聯賽獲取贊助是一個既能可以擴大收益，又能復制賽事規模的閉環。

2016年中旬，飛鏢體育在三亞舉辦了3場比賽。以其中一場為例，算上獎金、轉播和人員行政等費用，力求極致把賽事規模做起來，大約有150萬的成本支出，最后卻賠了，為什么？當一場賽事成本從35萬提高至150萬的時候，意味著增加了與中央電視臺的合作，平臺的轉播、賽事的傳播的費用。也就是說，如果拉不到150萬以上贊助費，這個項目就不能賺錢：“最慘的是，在當時，其實連70萬的贊助費都拉不回來。”因為，贊助商一旦愿意提高贊助費，他們的選擇也隨之變多：“花的錢多了，賽事選擇就多了，那他們贊助飛鏢體育的可能性就會變小。”

另外，這是一種跨界競爭，其實，極不利于項目復制：“一開始，我們以為，用最頂級的平臺公司，最頂級的賽事，用頂級的團隊去做頂級的節目，在頂級的平臺去播出，打造明星IP，走職業化的道路，以此來擴大公司“影響力”。

但，僅僅一年多的時間，公司耗費了200多萬的獎金，200-300萬的直播費用，加上人力、物力，成本就接近1000萬。

到2016年底，回頭一看，走相同模式的其它小眾項目，紛紛舉了白旗，吳永光開始清醒認識到，小眾化的項目應該先娛樂化，賽事應趨于大眾化，在有了足夠的群眾基礎之后，才有職業化的可能。

苦也吃了，錢也花了，面前無非兩條路，要么認賠，要么調整：“所幸，我們很快意識到，繼續燒錢沒有希望，重新劃分了市場，實施’三步走’戰略。”在資本方面，妥善處理股權，與投資人商議，盡量爭取回購時間。

在產品方面，通過學習日本和韓國的技術，簡化飛鏢機組裝環節、減少設備電源線數量。3年的時間做了5代硬件產品，軟件也做了10次以上更新：“3年的研發、5次的迭代，投入了四五千萬的人力、物力。”

在戰略方面，做長線投資，先深入B端（直營+代理），再打通C端。在幫助B端吸引留存用戶的同時，實現存量人群的商業變現。

2017年6月，在北京亦莊一家臺球廳，吳永光第一次將飛鏢機投入到直營店，除了刺激額外消費，還給門店創造了收益。當時，他們投放了兩臺，每臺月均收入在2000元-4500元左右，比如，這個月有4000錢的收入，那么門店老板可以賺1600元，剩下的2400歸愛鏢體育。另外，在對國內市場和受眾喜愛進行了分析之后，吳永光除了在院校、球廳、商業綜合體、酒吧等布置飛鏢機，還以區縣為單位，招收代理商。

預計到2025年，體育產業規模總值將達到5萬億，而愛鏢體育的用戶數將達千萬人，粉絲的忠誠度較高，用戶每個月平均會到有飛鏢機的場所消費5次左右。

按吳永光話說：“從教育角度來講，飛鏢是進行挫折教育的最佳手段，使用頻率也是最高的，因為它一定要會在5分鐘內分出勝負，一盤不行再復盤，非常磨練人的心性。”

未來，飛鏢運動將通過渠道的延伸、娛樂化的線上線下活動、賽事對消費者進行教育普及，并通過愛奇藝、優酷、土豆等互聯網平臺傳播影響更多人。

其實，這跟廣場舞的發展模式類似，從單純民間娛樂到舉辦大賽再到成長為體育產業，企圖速成是不可能的。經驗告訴吳永光，脫離用戶基礎，依靠版權收入，售賣門票和周邊衍生品，很難支撐項目存活下去。

所以，要想成為中國『軟式飛鏢』的巨頭，必須走大眾化、娛樂化的路徑，而是否能夠完成回本預期就要看接下來的戰略推行效果了。

文章來源：創業家（搜狐平臺）

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